国内运营商如何孵化移动互联网力量

在南太平洋的一些岛屿上有一种海龟，成年的海龟一般生活在靠近陆地的浅海中，但刚孵化出来的幼年海龟却经常出现在远离陆地的深海，这使得幼年海龟遭受到的袭击和风险会倍增，从而也导致幼年海龟的存活率很低。据说每孵化1000只幼龟，可能只有一只能长大为成龟，这也保证了这只成龟足够健康和强大，并足以承担繁衍后代的重任。也许从这个故事我们可以获得一些启示，国内运营商因受限于体制，可能自身无法在移动互联网大潮中成为弄潮儿，事实也验证了这一点，从国内运营商过去几年的态度、布局、举措来看，其图谋在移动互联网大潮中“闯荡”一番的意图再明显不过，但效果甚微。因此，运营商要想继续前行，就得学会绕着走。换言之，运营商可否效仿海龟繁衍后代的做法，保持主体(或说母体)在岸边或浅水，通过孵化的方式孕育出更多更灵活更轻便的“子体”(权且用这个词来描述)来探索这片未知的深海。笔者以为，这是一举两得的做法，既可让“子体”保持对新领域的持续探索，也可降低运营商自身“母体”的经营风险，将更多精力放在夯实根基上。

孵化移动互联网新力量

运营商孵化移动互联网力量并不是新鲜事情，其创新虽落后于互联网，但相比其他传统行业还是走在前面，其早已从技术创新走向商务创新和模式创新，从内部创新演进为面向整个产业生态系统的开放式创新。如法国运营商Orange通过成立创投基金试图孵化出数字领域的新生力量，而在国内，中国电信也建立了孵化基金，鼓励员工走出去进行独立创新。当然，互联网公司在这条路上可能走得更早更远，他们通过资本投资培育初创企业的做法也取得了相当成效。

我们先来看Orange，2012年Orange和Publicis共同成立基金会，采用创投模式来谋求在数字领域的发展，专注于三个关键领域：4G、广告技术和二手商务，这些领域均契合两大主要投资者的利益。值得关注的是，Orange并不参与具体的管理工作，而把筛选和管理新初创企业的任务交给能够投入足够资源与专业知识的专家(Iris)手中，他们自己只负责关键领域的把握和资金的投入，等到这些初创企业开始输出产品时，Orange才再次介入，利用自身的渠道、客户和其他资源帮助这些产品打开市场，同时也凭借这些创新产品帮助自己维系客户或开拓新的市场，这是一个相互促进的过程。如Lookout就是一家由基金培育出来的移动安全方面的初创企业，它和Orange签署了合作协议，Orange销售的设备将预装Lookout安全解决方案。

再来看中国电信。2012年中国电信启动了“创新孵化项目”，面向全集团所有员工，主要聚焦移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域。所有员工都可以提交项目计划书进行申请，只要通过创新项目评审委员会评估确认后，便可进入创新孵化基地以创业的形式获得资金支持。待这些初创企业进入市场化运作后，可自由引入外部资金进行IPO，与中国电信进行市场化结算。业内人士评论说，中国电信此举除了补齐移动互联网这块短板外，还在于为未来的企业转型探索更新、更合理、更完善的管理机制。

再看一看中国移动。中国移动在孵化新生力量的路上走得更早，但似乎走得并不彻底。早在2010年，中国移动成立中关村创业孵化基地，依托MM平台，将软件开发者与运营商、应用开发者、终端厂商互动起来，打破以往交流沟通的局限和障碍，实现资源共享。同时，创业孵化基地还为会员提供包括资金、场地、设备、政策等在内的诸多特色服务，解决开发者所面临的问题。但这种孵化模式具有太浓重的中国移动色彩，创新的土壤过于有限，因此效果并不明显。

我们还可以看一下国内的互联网公司是怎么玩的。先来关注下腾讯，据悉，腾讯目前已在海外市场投入20亿美元用于投资国外创新型初创企业，领域的选择也基本是延续它在国内的几个业务主线：社交、游戏、电商。据腾讯内部人士称，腾讯不仅提供资金，同时也向这些创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，并利用自身的资源及渠道让他们能够顺利进入中国这片最大的市场。需要关注的是，腾讯在海外的投资通常不进入董事会，而更多的是扮演顾问的角色。

运营商如何做好孵化工作

从上面的案例中我们可以看到，通过孵化培育出独立于自身本体的创新力量，以这种力量为前驱进行探索，这可以说已经是一种共识，一种行业普遍认可的模式，大家都知道这样一条路径，但这条路大家走得可能不一样，有成有败，笔者认为问题的关键在于这种模式在具体落地执行中能否保证其优越性得以体现，不至于落入“形式上的创新、本质上的守旧”的俗套(这也是本土创新的最大弊病)。基于此，我们应该思考在运营商孵化移动互联网新力量这项工作中有哪些环节必须重点把握，即如何保证运营商能真正孵化出逐浪移动互联网的新生力量，而这股新生力量又能反过来促进运营商发展?笔者以为可以通过以下几个层面去分析。

第一，孵化面向的范围。上文谈及的案例中，Orange和腾讯孵化的范围都是面向全社会，中国电信孵化面向的是企业内部员工，中国移动的孵化更多的是围绕MM平台的个体开发者，作出这样的选择是基于对自身实际情况和发展规划的考虑，并无优劣之分，如中国电信面向企业内部，可以保证孵化出的子体可控;中国移动围绕MM平台，可以保证孵化出来的产品的实效性和市场转化率。但若跳出自身各种条件考虑，以追求创新为准则，笔者认为孵化面向的范围应该是越广越好。创新是一项奇怪的事情，并不完全是一项循序渐进的工作，甚至一个创新项目花得时间越长，其失败的风险越大。因此，创新对于创新者的硬性要求并不多，可能几个大学生花几个晚上倒腾出来的创意比专业团队花几个月研发出来的东西更能被市场接受。另外，本来外部孵化就是撒网捕鱼的工作，网撒得越大，可能捕到的鱼就越多、越大。

第二，对创新方向和领域的把握。对创新方向和领域的把握很关键，当我们把孵化的范围设得越广，我们收到的申请或我们关注到的创意题材就必然越多，换句话说，我们受到的诱惑就会越多，如新能源、房地产等，这些行业的想象空间会更大，但必须注意的是创新的方向和领域并非越多越好，术业有专攻，这时候要控制自己的欲望，专注做专业的事情。如Orange专注的是4G、广告技术和二手商务这三个与自身利益紧密契合的关键领域;中国电信聚焦的是移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域;腾讯的关注点则延续社交、游戏、电商等几个业务主线;中国移动则以MM平台为核心。对创新方向、领域的把握能保证资源的投放是有的放矢的，这是对源头的把握，而到了孵化产品的市场化阶段，母体和子体间可围绕产品进行资源共享，相互促进，这是对末端的闭环把握。

第三，对合作伙伴的选择与审核。如何选择合作伙伴?最大的依据是视其创意是否够新、是否具有可行性、是否有市场等。除此之外，还有很重要的，就是对合作伙伴的团队进行审核。创业不只是创新和创意的叠加，不只是几个志同道合的伙伴在一起讨论产品的新功能、新技术。创业远不止如此，创业者的时间可能更多地分散到处理团队关系，应付工商、税务等社会事务，甚至还有办公场所水电消防等琐碎事项，对于小型的初创企业而言，真正影响其发展的可能不是市场，而更多的是内部因素。因此，对合作伙伴进行挑选、审核的工作必须考虑全面，从创意本身到团队构成再到领导者能力等，都需要进行细致的评估。挑选合作伙伴是一项专业的事情，专业的事情就应该交给专业的人去做，如Orange就把筛选和审核新初创企业的工作交给专业的管理公司Iris去做，这一点值得国内运营商效仿学习。

第四，对合作伙伴的管理与服务。运营商进行外部孵化的初衷其实就在于去电信化、去体制化，给予创新以宽松自由的空间，从而激发其活力，使其更适应移动互联网的发展模式。若是将外部孵化的力量当成是内部部门，加以行政力量或命令，必然会使其丧失原本运营商所珍视的特质。所以，笔者认为，运营商对待孵化的合作伙伴的基本态度应该是强支持、重服务、轻管理。强支持，在于孵化的子体尚在初创阶段，运营商应给予大力支持，包括资金及各种资源;重服务，初创企业一般缺乏经验，在这个过程中，运营商应尽量提供相关的服务，如腾讯除提供资金外，还向创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，扮演的是顾问角色;轻管理，不要以传统通信运营商的管理模式、管理制度加到这些孵化的子体上，而是让它们更多地以互联网的方式成长。

第五，合作模式的界定。在最理想的孵化模式下，母体与子体的合作是以共同利益为基础的，能突破各自的传统功能，互相渗透，功能互补，双方获取最大的合作效应。但对于共同利益的界定，对于双方资源的投入，对于双方能力的体现，这些都是合作的基础，必须事前界定清楚。因此，无论对运营商母体还是孵化的子体而言，合作模式的界定非常关键。合作模式有很多，如单纯的资金提供(包括终端、网络)，或者涉及利用渠道关系进行业务拓展，抑或是双方共享客户关系进行服务支撑，甚至内容或知识产权的使用等，如何选择最合适的合作模式，就必须基于对自身资源和能力特点进行考虑，尽量达到互相补足、互相激发的双赢状态。另外，站在运营商的角度，在合作模式上还应该体现一点，运营商应该对创新失败进行适度容忍，毕竟在移动互联网高密度激烈竞争的环境下，要取得成功是小概率事件，这也是互联网的特质之一。

总之，移动互联网是承载了无数人梦想和荣耀的一片新大陆，我们相信，通过各种探索，运营商一定能从移动互联网这个新的空间、新的领域汲取到支撑企业可持续发展的养分和力量。

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